前文提到酒水直播的话题，对于渠道的创新已经不是新鲜事儿了，诚如时代的进步和发展，传统产品或传统渠道的变化和更新，总有一个词能概括所有，那就是与时俱进。
任何事物都有两种观点，我们姑且分为保守和创新两个派别。归其原因也很好理解，保守者认为传统不能丢，创新值得肯定，但需要适度；创新者认为抓住当下人的审美、需求、消费心理才最重要，至于创新力度，其实是以结果为导向，不拘小节。
我们不讨论哪一种更好，只能用一种和稀泥的表述，各有各的好。
窃以为，其实底层逻辑最终是落在了年轻消费群体身上。群体的变化和时代、经济、文化、教育等等因素联系在一起。
本文来说白酒行业的一些现象，以供大家参考。
去年，五粮液冠名的白酒调酒大赛成功举办，用西式鸡尾酒的方式，为大家呈现了中国白酒的另一种可能。
这种可能至少让我们能联想的是，对年轻消费者来说是酒吧，是生活方式，对酒企来说是走向国际化，用老外喜欢的方式获得认可。“五粮液杯”中国白酒新生代酒品超级调酒大赛，是消费场景的创新，白酒不再是家庭聚会的合家欢，也不是商务应酬的互相吹捧，而是以轻松的方式实现。
有声音认为，本次大赛是引领白酒文化创新，寻求推动白酒产业适应市场变化的举措，对继续深入推进白酒产业年轻化新品战略、加强新兴消费市场培育，推广宣传浓香型白酒文化，提升白酒企业新生代酒类创新能力都有重要意义。
在促进白酒时尚化、个性化的探索过程中，“五粮液杯”中国白酒新生代酒品超级调酒大赛作为一扇展示中国调酒文化的窗口，为白酒年轻化创新发展打了个样。
大赛或能成为白酒业的一个IP，在未来可能成为具影响力的专业调酒赛事，持续为行业与市场呈现中国调酒艺术的精彩时刻。
我们可以认为调酒大赛，是白酒行业“C”化的一个浓缩事件。关于“C”化，并不是说白酒企业跳过渠道、终端，把产品直接卖给消费者，这不叫“C”化。“C”化是基于过去的20年，大部分的酒水企业把自己核心的、优质的资源能力都匹配到渠道端的资源分配方式，调整为企业应该围绕消费者围绕C端配置资源和能力，或者厂家通过对商业和终端资源的整合，以一体化的组织形式围绕C端做资源配置。
这里就不得不说果酒为代表的低度酒，这一品类从诞生开始，就是围绕C端不断输出自身资源和品牌影响，线上线下招商，线上全域种草，线下产品推广、品鉴；果酒各种好看的设计也能说明，聚焦吸引的就是年轻一代，好喝低度，价格友好，颜值文艺清新，以年轻活力潮酷的视觉形象，传递品牌态度和主张。
果酒的快速崛起，也印证了酒水品类C化的进程速度，对白酒而言，基于产品过去几十年的品牌基因，要一时改变消费者的印象，确实还有点难度，但改变已悄然发生。
关于价值链的重构，是指以C化为核心，对原有渠道价值链的价费分配方式、厂商分工和合作方式、营销体系的组织架构和分工、绩效考核方式、品牌价值逻辑、传播逻辑做全面系统的改造。
为什么这几年行业都在提“C”化？因为最近这几年，依靠传统打法深度分销到终端并不能解决动销的问题。整个产业链的供需平衡已经被打破，供给过剩，需求端还没有被培育起来，所以需要做“C”化，要从需求端拉动供给端。供给端和需求端全都面临着系统升级，最终达到供需一体，最后把增长建立在C端上。
白酒行业从过去狂轰乱炸的广告传播方式，到如今需要进行小场景定位的时代。
从经营产品到经营用户进行转变，从卖产品转变为服务消费者，“厂商店一体化”的为消费者提供服务和产品，将资源真正配置到C端。
产品升级可以是品牌概念升级、瓶体外观和材质升级、瓶盖升级、盒体箱体升级、酒体升级、内容升级、价格升级、数字化升级。产品升级并不一定表现为价格升级，但是一定要实现消费者价值升级。
白酒企业销售组织经过过去二十年的发展，建立了在保障供给端能力上进行的组织架构完善、人员数量增加、价费管理流程建设、销售技能培训、结果导向的薪酬体系。
与需求端构建相匹配的组织体系核心，是对销售组织的职能化改造。传统的销售团队冲在一线，市场、品牌、推广等职能部门坐镇后台，而新的“C”化组织则要求后台职能部门尤其是活动策划及推广部门继续下沉，让一线的前端部门具备“把钱花在消费者身上”的能力，从纯粹的交易执行的工兵变成特种兵小队。
品牌的发展过程，本质上是品牌在消费者心智中构建信任的过程，中高端酒品牌尤其如此。过去，信任主要由广告和传播来塑造；现在和未来，信任通过能够影响高能人群的“人”来塑造。
这些“人”就是营销团队、经销商团队、终端店老板、品鉴顾问团队。所以，营销模式创新的最终保障，就是对这些群体的总动员、系统动员，从而打造一支以用户关系为导向的赋能型新组织。
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