（报告出品方/作者：国泰君安，訾猛）
1.日本啤酒业发展：受经济、人口、政策驱动
日本啤酒行业的发展在二战后大致可分为四个阶段：战后增长期、行业波动期、高速发展期、产业衰退期。我们认为，经济的发展、人口结构的变化以及税收政策是综合影响日本啤酒行业发展轨迹的底层驱动因素。总体而言，由于较为剧烈的经济波动和政策变化，日本啤酒行业变化的速度较快，这一过程中，企业在不同阶段能否正确认知和把握行业趋势、选择合适的战略打法将决定其一个时期的市场地位。
1.1.战后经济复苏、人口增长，啤酒业迎来快速成长
战后成长期（-年):日本啤酒业战后进入产量和渠道驱动阶段。战后日本经济重建并快速复苏，年到年，日本的人均GDP从美元上升到0美元，企业设备投资空前活跃，城镇化和居民水平提升，带动酒精消费量增长。日本传统的清酒产业在战时出现了严重的兑水造假现象，叠加日本饮食西化的趋势，战后啤酒等舶来酒水对传统酒类的替代明显。工业化酿造的欧式啤酒早在19世纪后半叶便已传入日本，而工业生产的啤酒具有产销量大、口味稳定等特点适合大众消费，在战后因其相对低廉的价格和较强的可得性从众多酒类中脱颖而出、获得消费者青睐。札幌、麒麟、朝日、三得利等啤酒巨头相继崛起，共同推动啤酒产业成长、市场繁荣。
饮酒人口比例提升，亦是推动人均啤酒消费量增长的因素。20-64岁人群是饮用啤酒的主力人消费群，其在总人口中的占比提升，对日本人均啤酒消费量增长起到重要推动作用。从人口的绝对数量看，日本人口从年的0.93亿上升到年1.08亿，出生、成长于二战前的一代人，在战后正值成年，是酒类市场的主力消费群体，因为经历过战争和物质匮乏，随着战后经济恢复和收入增长，这一人群的酒类消费量快速增长。日本20-64岁人口在总人口中的占比在-年有明显的提升，从年的54.1%提升至年的60.7%，对人均啤酒消费量的提升形成明显推动。日本人均啤酒消费量从19.8升上升至42.0升，仅十余年的时间里便实现了翻倍增长。
成长期受渠道驱动明显，家庭零售渠道占优的麒麟市占率领先。年，大日本麦酒株式会社由札幌麦酒、日本麦酒、大阪麦酒三家企业合并成立，占据了日本啤酒市场70%以上的份额。然而由于战后反垄断法的出台，年大日本麦酒株式会社被拆分为朝日麦酒和日本麦酒两家公司，其中朝日麦酒演变为朝日啤酒，当时市占率约36%，产能和渠道重点布局日本西部，而日本麦酒演变为札幌啤酒，市占率约39%，重点在日本东部。麒麟啤酒当时市占率约25%，免于被分拆，是为数不多仍具有全国产能和渠道网络布局的啤酒厂商，且这一时期的产能扩张更为激进。同时，麒麟率先抓住了日本啤酒消费场景从餐馆转向家庭的趋势。战后由于啤酒产量提升、日本国民收入的增加以及电冰箱的快速普及，啤酒消费的主要场景从高端餐馆转向家庭。年日本市场上开始出售家庭小型冰箱，到年冰箱普及率就已达到50%，年已接近%。到70年代时，日本啤酒家庭消费量扩大到餐饮消费量的两倍。与朝日和札幌早期更注重酒店、餐饮、娱乐场所等传统商用渠道不同，麒麟在这一时期重点发力增长更快的家庭消费渠道，依托全国产销网络将成箱的瓶装啤酒配送到户，实现了销量的快速增长，取得了市占率的领先并不断扩大优势。到20世纪60年代中期，麒麟已占据日本啤酒市场50%以上的份额，进入70年代后，麒麟的市占率升至70%以上并一直维持到80年代中期。而朝日和札幌的市占率从年起均出现了持续多年的下滑。
1.2.石油危机影响，啤酒行业出现短暂波动
行业波动期（-年）：日本啤酒行业出现短暂波动。年石油危机带来日本房地产危机，日本经济受到一定冲击，啤酒产业作为非必需消费品受到较大影响。随着日本社会在70年代中期迈入崇尚个性化、高端化的第三消费时代，啤酒厂商也越来越注重啤酒口味、容器及广告营销的差异化，开始推出生啤等高端品类。整体而言，日本啤酒产业在这一阶段并无实质性突破，整体产销情况处于不温不火的波动阶段。
税率提升，啤酒消费进入增长放缓的10年。日本是酒类重税制度国家，政府税收政策对啤酒行业发展影响深远。日本对啤酒征收从量的酒税。年开始，日本每升啤酒酒税额从95日元小幅提升至日元，之后一直到年，都维持在日元/升。20世纪70年代初，受通胀的影响，日本啤酒含税均价出现了较大幅度的上涨，从年的日元/升提升至年的日元/升，因此酒税负担率（单位啤酒酒税税额/含税均价）出现了阶段性的下降。年起，日本啤酒酒税加速提升，自日元/升增长至年的日元/升，涨幅达到%，即便啤酒企业纷纷继续涨价转嫁税负压力，实际的税收负担率仍旧呈现上升趋势。同时，涨价叠加经济景气度下滑导致终端销售放缓，这一阶段日本啤酒产量增长放缓至个位数，年至年的五年间日本啤酒产量仅增长了6.4%。
1.3.消费偏好更迭，产品创新驱动行业新增长
高速发展期（-年）:消费升级明显，日本啤酒迎产品驱动阶段。从20世纪50年代到80年代中期，日本啤酒市场上主流的产品是一直是啤酒花味较为明显、味道苦涩且口味厚重的德式拉格啤酒，且麒麟凭借多年的规模领先优势，逐步培育起“麒麟=拉格啤酒”的消费者认知，其他厂商想在这类传统产品上超越麒麟十分困难。年，份额连年下滑、已处于绝境的朝日啤酒在东京和大阪进行了一项大规模市场调查，通过访问和邀请品鉴的方式调研了余名消费者的偏好，敏锐发现新一代消费者对啤酒口味口感的偏好正从“苦涩厚重”向“畅快爽口”转变。以此为基础，年朝日啤酒的新款啤酒产品SuperDry上市，与传统欧式啤酒苦涩浓厚的口感不同，SuperDry主打干爽顺滑的口感。上市第三年也即年，SuperDry的年销量就超过1亿箱，占到当年日本啤酒销量的20%以上，使得朝日啤酒的市占率从10%飙升至25%左右，为后来朝日超越麒麟成为行业第一作出了决定性贡献。年，为应对朝日SuperDry的强势崛起，麒麟也推出了一款新产品“一番榨”，这一单品是由第一道麦汁酿造的啤酒，采取低温麦汁过滤技术，口感纯正，也深受消费者喜爱。
新品推出成为行业潮流，驱动行业新一轮增长。以两大巨头推出新的核心大单品为缩影，这一阶段的日本啤酒业掀起了一波推出新产品的浪潮。日本啤酒行业在-年每年平均推出新产品系列的数量仅0.76个，而-年每年平均推出7.56个新品系列。在新品驱动下，日本啤酒业迈向巅峰，日本的人均啤酒消费量自年起出现了新一轮快速增长，从年的46.6升攀升到年的71.0升。
这一阶段的产品创新带来增长的浪潮由多方面因素共同驱动：1）宏观经济：石油危机后，日本经济增长恢复，人均GDP和人均可支配收入继续攀升，泡沫经济，贫富差距拉大，个性化、高端化消费成风，消费升级趋势明显。2）人口结构：主力消费群体发生代际更替，习惯苦涩口味拉格啤酒的消费人群从20世纪50年代开始增加，到80年代时已达40-50岁年龄段，而啤酒最核心消费群体是20-30岁年轻人，新一代消费者对啤酒的苦涩口味没有执念，更偏好清爽柔和，且面对更可口的啤酒时消费量也会有所增长。3）社会结构变化：消费人群细分化，越来越多女性开始饮用啤酒，与男性有不同需求，针对女性等特定细分人群的产品增多；小家庭、单身者比例增加，这类家庭缺乏储藏空间，便利店、超市、自动贩售机等逐渐成为主要渠道；4）竞争格局变化：朝日等部分企业面对不利的市场局面主动思变进行市场研究和产品创新；百威、莱克等国外品牌在80年代中期开始进入日本市场，激发本土企业危机感。
1.4.发泡酒及第三类啤酒崛起，传统啤酒衰退
产业衰退期（年至今):传统啤酒消费量大幅下滑，低税低价的发泡酒和第三类啤酒夺取份额。日本啤酒类饮料根据麦芽含量不同，可划分为啤酒、发泡酒以及第三类啤酒。按照日本啤酒类饮料的划分标准，麦芽含量超过67%的酒水为啤酒，麦芽含量介于0%至67%的酒水为发泡酒，而第三类啤酒则完全不含麦芽。发泡酒是酒厂针对日本市场较高酒税政策应运而生的一种产品，大量使用了大米、玉米、淀粉作为辅料，外观和实际饮用感受与普通啤酒差别不大，但相比啤酒，发泡酒有价格低、苦味少、不易醉等特点。第三类啤酒麦芽含量为0%，以大豆、玉米或其他谷物作为原材料发酵而成，因其低廉的价格和清爽的口感深受年轻消费者的喜爱。
税收压力下，发泡酒和第三类啤酒的崛起替代传统啤酒。年，日本修订酒税法，确定了啤酒麦芽度的行业标准，麦芽比率在67%以上才能被定义为啤酒，麦芽比率较低的酒类所征税率也越低，每升啤酒的酒税额高达日元，再加上消费税，每升啤酒的税收负担率超过45%。同年，三得利公司通过增加大米、玉米等辅料，推出了麦芽比率低于67%的类啤酒产品发泡酒，以此避开啤酒的高税率，每升酒税额为.7元。发泡酒的香气和口味与啤酒非常接近，而由于低税，售价却可以便宜1/4以上，一上市便大受市场欢迎，其它啤酒厂商也纷纷跟进，大举生产和销售发泡酒。日本官方因此于年修改酒税法，规税收压力下，发泡酒和第三类啤酒的崛起替代传统啤酒。年，日本修订酒税法，确定了啤酒麦芽度的行业标准，麦芽比率在67%以上才能被定义为啤酒，麦芽比率较低的酒类所征税率也越低，每升啤酒的酒税额高达日元，再加上消费税，每升啤酒的税收负担率超过45%。
同年，三得利公司通过增加大米、玉米等辅料，推出了麦芽比率低于67%的类啤酒产品发泡酒，以此避开啤酒的高税率，每升酒税额为.7元。发泡酒的香气和口味与啤酒非常接近，而由于低税，售价却可以便宜1/4以上，一上市便大受市场欢迎，其它啤酒厂商也纷纷跟进，大举生产和销售发泡酒。日本官方因此于年修改酒税法，规定麦芽率超过50%的发泡酒与啤酒征收相同税率。作为对策，啤酒厂家又推出麦芽率25%以下的新型发泡酒。年，日本官方再度针对发泡酒增税，而啤酒公司又推出以豆类完全替代麦芽发酵而成的第三类啤酒，享受低至70日元/升的酒税，售价则仅有啤酒的一半。在经济和收入增长停滞，消费追求性价比的背景下，发泡酒和第三类啤酒对传统啤酒市场形成替代，年在日本酒水消费量中占比已超30%，夺走了传统啤酒接近一半的份额。
长期的经济停滞和年轻人口占比下滑，啤酒类产品整体需求疲弱。这一时期，SuperDry和一番榨等短期爆品终究难以掩盖需求端的疲弱，人均啤酒消费量从年高点的71.0升急剧下滑了62.5%至年的26.6升。而日本发泡酒和第三类啤酒等类啤酒产品的崛起和替代也并没能完全回补传统啤酒的下滑，即便算上发泡酒和第三类啤酒，日本啤酒类产品的消费总量从年的74.4亿升下滑至年的59.7亿升，下滑幅度达到20%，其原因主要是：1）泡沫经济破裂后的年至今，日本经济长期停滞，人均GDP从90年代中期开始下滑，之后基本维持在3-4万美元之间，居民消费能力不强，人均酒水消费量缓慢下滑；2）啤酒及啤酒类产品主力消费人群是20-30岁年轻人，这一时期这一人群在日本总人口中的占比持续下滑；3）多元化新酒水崛起，利口酒、果酒等新酒水品类消费量快速提升，同时烧酒等低价高度数的品类符合高社会压力下的买醉需求、凭借性价比优势实现增长，对啤酒类产品形成一定替代。
日本啤酒行业复苏乏力。经过了长时间的经济停滞期，年之后日本经济出现短暂复苏势头，日本啤酒消费量在经历大幅下滑之后也于-年迎来短暂企稳，但之后又陷入缓慢衰退。总体而言，日本啤酒市场整体复苏乏力，并未出现明显的反弹趋势。量的角度看，销量在短暂反弹后，在日本经济停滞、年轻人口比例下滑的大背景不变的情况下，并没有太大的持续增长空间；价的角度看，现饮占比偏低的渠道结构下整体价格升级并不明显，且新兴的第三类啤酒本质是追逐低税、迎合消费者对高性价比需求的产物，其对发泡酒和传统啤酒的替代并不拉动啤酒类产品的价格升级。在行业增长空间不大、份额较为集中且格局趋稳的形势下，除了国际化和业务多元化，日本啤酒巨头主要通过高端化和健康化的产品创新和内部的降本增效来拉动业绩。
1.5.发展趋势：高端化、健康化势头显现
高端化、精酿化成为日本啤酒发展方向，巨头入局推动作用明显。日本精酿啤酒产业起步于20世纪90年代中期，年日本修订了“酒税法”，将啤酒厂的准入门槛由原来的年产量万升降低为年产量6万升，为日本本土精酿啤酒成长提供了条件。年日本只有17家小规模啤酒酿造厂，之后的五年内快速扩张到余家，这些酒厂大多是高度本地化的、与地方旅游业紧密结合，但由于扩张过快、缺乏有效监管等因素其中掺入了大量劣质酒，导致这类啤酒风评极差。0年以后，部分劣质的本地啤酒逐步被淘汰，叠加发泡酒、第三类啤酒的冲击，厂家数量最低下滑至所，这类啤酒产品的称呼也演化为“手工精酿啤酒”以扭转消费者的印象，以皮尔森、艾尔、小麦啤酒为主。年后，日本精酿啤酒厂数量稳定在家左右，同时传统啤酒巨头开始入局。年开始，朝日就开始陆续收购澳大利亚、英国等国的多个海外精酿啤酒品牌；年，麒麟的首家精酿啤酒餐吧SpringValleyBrewery在东京代官山开业；同年，札幌啤酒通过专门的子公司JapanPremiumBrew推出了精酿啤酒品牌，并在次年以万美元收购了美国百年精酿啤酒生产商AnchorBrewing；年，麒麟开始销售精酿啤酒机TapMarche，可以制作超过20种啤酒，上市后销售情况良好，两年间销量超过台。虽然精酿啤酒占日本啤酒市场的规模较小，但在巨头入局推动下快速成长，海外精酿啤酒业务的壮大也成为日本啤酒巨头新的业绩增长点，年时日本企业在全球零售精酿啤酒出货量中的占比超3%，为亚洲最高。
传统啤酒巨头引领日本啤酒健康化创新。随着消费者日益重视饮品口味的多样性和健康属性，日本啤酒行业也不断向着低热量、低酒精度数方向发展，啤酒生产商开始探索更健康、更天然的啤酒。日本各大啤酒公司纷纷推出不含嘌呤碱基或糖分含量为零的发泡酒，如麒麟推出的“淡丽GREENLABEL”以其接近啤酒的口感受到市场欢迎，上市一个月即售出万箱；札幌推出的无嘌呤第三类啤酒“极ZERO”同样获得了良好的市场反馈。而朝日和三得利分别推出“StyleFree”及“StrongZero强零”这类脱糖的发泡酒，以满足消费者对健康的追求。年，麒麟推出了真正零酒精的啤酒“FREE”，而此前在日本酒精含量低于1%的啤酒也被称为无酒精啤酒，却因口感不如普通啤酒一直处于边缘地位。而年日本政府修订《道路交通法》再次加大酒驾处罚力度，无酒精啤酒开始受到消费者的追捧，各大啤酒公司纷纷推出相关产品，如麒麟“零ICHI”、三得利“ALLFREE”、朝日“DRYZERO”、札幌“SAPPORO+”等。
2.朝日啤酒：因时而变，逆势增长
作为拥有百年历史的老牌日本酒企，朝日啤酒在日本啤酒行业浪潮起伏中，通过审时度势、顺应行业趋势进行改革创新，绝地反击成为日本啤酒行业第一。在国内市场需求疲弱、行业长期衰退的局面下，朝日啤酒亦能通过降本增效、多元化、国际业务高端化实现业绩的逆势增长。
2.1.发展历程：锐意变革，朝日重升
第一阶段：立足本土，引进德国技术并研发日本风味（-年）。年，朝日啤酒前身大阪麦酒酿造公司正式成立。大阪麦酒引进了德国酿造技术，并组建了自己的本土化技术团队，目的是酿造出符合日本口味的日本啤酒。年，大坂麦酒在吹田设厂并以“朝日（Asahi）”为品牌开始生产啤酒，依靠吹田地区丰富的水资源以及临近京坂神这一巨大消费市场的地理优势，大坂麦酒迅速发展。当时，啤酒在日本的产量尚低，作为一种较为高端的酒水主要在餐馆消费。年，朝日啤酒在芝加哥世博会上斩获最优等奖项。年，大阪麦酒开设了第一个大型啤酒馆“Asahiken”，此举有效提高了其啤酒销量，为后续抢占市场赢得了先机。年，朝日推出了未经热处理的日本首款瓶装生啤“朝日生啤酒”，并再度在巴黎世博会上斩获金奖，成为日本啤酒的一张名片，为品牌发展打下了坚实基础。年时，朝日啤酒的产销量已是年的近25倍。
第二阶段：并入“大日本麦酒”，战后因反垄断被分拆（-年）。20世纪初期，日本啤酒市场呈现朝日、札幌、惠比寿三大品牌争霸的局面，三家占据当时日本啤酒市场70%以上的份额。年，为缓和过激的竞争，同时在政府和财阀的运作下，“大日本麦酒株式会社”由札幌麦酒（札幌啤酒）、日本麦酒（惠比寿啤酒）、大阪麦酒（朝日啤酒）三家企业合并成立。合并后的“大日本麦酒”在原料、生产、研发、推广等方面作出了诸多布局，开设啤酒花栽培基地、工厂、实验室等，并推出多款新品、投放广告。到30年代中期时，朝日啤酒是“大日本麦酒”旗下销量最好的品牌。二战结束后的年，占领军为了分割日本财阀，推出反垄断法案，“大日本麦酒”被分拆成朝日麦酒和日本麦酒两家啤酒公司，其中朝日麦酒市占率约36%，发展成了如今的朝日啤酒；而日本麦酒市占率约39%，演变成如今的札幌啤酒，旗下还拥有惠比寿品牌。
第三阶段：节节败退，陷入低谷（-年）。分拆后的朝日啤酒在集中经营资源上存在困难，生产和营销部门缺乏协调，且没有及时转变渠道，而麒麟则凭借全国化的布局和家庭渠道的先发优势不断做大。从年开始的30年时间里，在对手的进攻下，朝日啤酒也并未在产品端作出差异化的布局，鲜有创新产品，导致库存积压、周转不畅，产品新鲜度亦受影响，形成恶性循环。这一阶段，朝日还对三得利开放了自有的特约店销售系统，朝日的市占率持续下滑，到年已低至10%左右。
第四阶段：产品改革，重新崛起（-1年）。年，朝日新管理层开始规划企业再生战略以求脱离绝境。通过大范围市场调查，朝日抓住啤酒主力消费群体已代际更替、新一代消费者偏好可口清爽啤酒这一关键结论，通过大量的酵母试验开发了一款主打“醇而爽”的啤酒。年2月，这款新品上市后酒在2万家零售店开展的“百万顾客大品尝”活动初见成效，朝日当年上半年的销量同比增长了13%。但朝日并不满足于此，继续开发了一款更为爽口的啤酒SuperDry，在年3月上市，成就了一款革命性的啤酒产品。这一单品推出后两月内就完成了万箱的全年销售目标，当年销售最终定格在1万箱，帮助朝日啤酒的市占率从10%升至13%。年，SuperDry的年出货量首次突破1亿箱。-年，SuperDry受到麒麟一番榨等新品竞争的影响，增长势头中断，但年出货量仍维持在1亿箱以上，朝日的市占率略有回落但仍维持在25%上下。年，朝日内部实施“鲜度经营”并集中资源到SuperDry品牌，销量开始第二轮较为明显的增长。同年，麒麟在SuperDry的强大营销攻势下出现战略失误，将旗下强势品牌“麒麟拉格”改成了非加热制造工艺，导致其失去了一批存量消费者、销量急跌。年，朝日在日本传统啤酒市场的份额（不包括发泡酒）升至39.5%，超越麒麟的38.4%而居首位。1年，朝日推出Honnama朝日本生发泡酒，正式进入发泡酒领域，这一年，朝日在日本啤酒和发泡酒市场的整体市占率超越麒麟成为行业第一。
第五阶段：推动国际化、多元化发展，坐稳龙头之位（1年至今）。在日本国内啤酒市场日趋萎缩的背景下，朝日加快海外及饮料业务布局。年起，日本啤酒市场开始下滑，朝日通过并购、合资等方式开拓中国、欧美、大洋洲、东南亚等区域的啤酒和饮料市场。年，朝日开始进军中国市场，参股多个中国啤酒厂同时设立合资公司经营饮料和乳制品等业务，但朝日中国业务并不成功，最终逐步退出。年，SuperDry出口英国，开始以英国为窗口开拓欧洲市场的步伐。随着SuperDry进入越来越多的欧洲国家及美国并在当地设厂，朝日打开了欧美市场。年，朝日收购澳大利亚第二大饮料公司；年，收购新西兰著名烈酒和饮料公司，推广矿泉水和饮料业务。朝日在东南亚市场主要通过收购马来西亚饮料公司Permanis（现为EtikaBeverages），布局咖啡、乳制品等业务。得益于SuperDry在海外的成功，以及收购SABMiller在欧洲多国的业务和百威在澳大利亚的业务，朝日海外收入快速增长，收入占比由年的10%提升至年的40%。
同时，朝日积极推动国内业务的多元化发展，布局软饮和食品。年，朝日收购畅销软饮品牌可尔必思，年国内软饮收入达到47亿美元的高峰，相比年增长94%，之后可尔必思收入仍持续增长，但由于日本饮料市场于年开始整体下滑，导致朝日软饮业务有所萎缩；朝日国内食品业务亦从年的4.6亿美元翻倍增长至年的12.7亿美元，之后稳定在10亿美元以上。朝日海外收入的增长和软饮食品业务的阶段性高增对本土业务的下滑形成弥补，1-年朝日总营收的复合增速为2.5%，在行业持续下滑的情况下实现正增长。同时SuperDry产品生命周期较长，销量极具韧性，在日本传统啤酒销量中的占比长期稳定在46%-50%，帮助朝日稳居啤酒行业第一。
2.2.产品端：以创新引领变革，集中资源成就爆品
SuperDry的成功集中体现了朝日啤酒的新品研发推广能力。从SuperDry推出的过程来看，前期的市场调研和调研结果在研发端的反馈至关重要。在当时的日本，“消费者并不懂啤酒口味差异”、“得渠道者才能得销量”等传统看法仍是主流，消费者口味的代际更迭是一个反传统、反直觉的结论，只有通过大规模市场调研以及对消费者需求的深度洞察才可能得出。此后，市场调查结果顺利反馈到研发环节，朝日对中央研究所的数百种储备酵母逐一试验才将范围缩小至号和号两种酵母，并围绕这两种酵母又进行了反复试验。基于号酵母推出的产品即年2月上市的新品，在2万家零售店开展“百万顾客大品尝”后，朝日最终选择基于号酵母再推出一款更为极致爽口的新品，即次年上市的SuperDry，最终取得了更为巨大的成功。可见，朝日开发SuperDry是一个基于消费者需求反复尝试的过程，多轮次的市场调研测试和强大的研发能力储备缺一不可。在生产和推广销售环节，朝日则通过砍掉旧产品产线、节约成本，集中产能和广告营销资源打造SuperDry这一爆品。SuperDry上市的次年，朝日啤酒将全年降成本节约出的75亿日元全部纳入广告宣传费，一年的广告费支出由新品推出前的50亿日元大幅提升至亿日元。
“鲜度经营”保障品质，重塑品牌形象，配合产品推广。朝日的鲜度经营始于年，当时新上任的社长樋口广太郎作出了一个壮士断腕式的决策：开启“鲜度循环行动”，将市场上所有滞销的、出厂超过3个月的朝日啤酒全部收回销毁，并规定之后啤酒生产后20天内必须从工厂出货，不再销售陈啤酒。这次回收啤酒及后续处理费用高达10亿日元以上，约占当年利润的40%。但这一措施却大幅提升了朝日啤酒的鲜度和品质，重塑了品牌形象，对后来SuperDry的成功推广起到了重要促进作用。年，濑户雄三接任社长后为了以鲜度提升SuperDry的魅力和附加值，将“鲜度经营”确立为核心方针，制定落地的鲜度管理手册，调整了整套管理体制：1）生产端：通过业务部门精准预测需求、快速反应调整生产计划、制定小批量和弹性生产计划等举措来保证生产目标和实际需求的动态平衡，把生产到装货出厂的周期缩短至10天以内，减少库存；2）销售端：对业务人员进行鲜度品质保障培训，强化特约店模式以缩短销售链条、节约货品流通时间，在分公司和分店专门选出鲜度管理者负责库存监控和鲜度管理，要求出货后2周内未销售的产品必须回收；3）物流层面，通过物流体系改革、合理安排运输点和运输量，使工厂出货的啤酒必须于两日内送达销售终端。鲜度管理的范畴从出厂环节扩大至整个生产直至消费的过程。全生命周期的鲜度管理也帮助SuperDry迎来了销量的第二波快速增长。
防御性布局新品类，以创新助销量后来居上。年，三得利推出发泡酒产品后，发泡酒品类的销量快速提升并对传统啤酒形成替代。札幌、麒麟反应较快，跟随推出发泡酒产品。朝日由于集中资源主推SuperDry且在衰退的传统啤酒市场中取得逆势增长，因此并未急于推出发泡酒产品。1年2月，朝日终于推出“Honnama本生”发泡酒，特别的是，为了消除消费者对发泡酒特有的气味和杂味的潜在不满意，朝日进行了原料创新使发泡酒更接近真正啤酒的味道。Honnama本生出货3天内便被预订超万箱，上市首月销量超万箱，夺得发泡酒新品销量冠军。朝日作为发泡酒市场的后来者凭借取得了成功，有效弥补了传统啤酒绝对销量的下滑。8年以后，朝日的发泡酒和第三类啤酒产品分别的市占率均稳定在20%以上。年无酒精啤酒开始流行后，麒麟和三得利率先研发布局，市占率一度大幅领先。但朝日啤酒随后发力，主打的无酒精啤酒“DRYZERO”，区别于传统的啤酒麦芽发酵，这款产品通过调和啤酒麦汁发酵后的成分使得后味十分清爽，备受消费者欢迎，快速抢占市场赶超麒麟，并一度在年以40%的销量份额超过三得利位居无酒精啤酒市场第一。
2.3.渠道端：顺应趋势强化非即饮渠道布局，罐化率提升
日本啤酒销售渠道以商超、便利店等非即饮渠道为主。战后日本啤酒销售渠道从高端餐馆进入寻常百姓家，麒麟的渠道战略在其中起到了重要的推动作用：通过导入配送到家和回收空瓶的体系，强化大型商场和小型区域销售网络，增加家庭饮用啤酒的机会。日本啤酒在非即饮渠道的消费占比快速超过即饮渠道。20世纪90年代泡沫经济破灭后，日本的餐饮、百货业态景气持续下行，而基于社区和家庭的超市、便利店业态则快速发展，非即饮渠道消费量占比进一步提升，年开始基本稳定在80%以上。
以罐装产品推动渠道转变，朝日积极渗透非即饮渠道。以非即饮为主的渠道结构下，最终的消费场景不集中、不固定，因此回收玻璃瓶不经济，罐装产品更为合适。麒麟早期在家庭零售这一非即饮渠道建立了较强优势。朝日主要基于日本商超、便利店渠道的发展以及自动售货机覆盖率提升的趋势，积极推出罐装啤酒产品，比如年推出易拉罐式啤酒、年推出日本第一款铝罐啤酒。但直至SuperDry这一变革性的产品推出后，罐化包装和渠道端的努力才变得有意义。依托SuperDry的产品吸引力，朝日进一步开拓了许多新的分销渠道和销售网点，加强了商超、便利店渠道的覆盖。-年，朝日在非即饮渠道的销量占比大约稳定在65%，其中商超和便利店在朝日啤酒销售渠道中的占比从21%升至29%；即饮渠道（通过商业用酒零售商触达餐厅和酒吧的消费者）销售占比维持在35%左右。年，朝日啤酒整体罐化率为69%，其中传统啤酒产品的罐化率相对较低为52%，主因传统啤酒主渠道为即饮渠道，桶装占比较高达到31%；而发泡酒和第三类啤酒主要在非即饮渠道销售，罐化率在80%以上。
2.4.战略方向：降本增效、海外业务高端化发展
朝日稳步推进成本削减，执行效果较好。1年以来，降本增效成为朝日中期计划的主要议题之一。通过管理体制改革、优化资产负债结构、业务协同和资产整合、提升生产效率和产能利用率、优化渠道和营销费用投入结构等一系列举措，朝日啤酒多次超额完成降本目标，成功削减了数千亿日元的成本费用，提升了
朝日在海外打造高端品牌形象，推动精酿化业务。朝日将以高附加值为企业长期愿景。在国内啤酒市场整体萎缩、消费者需求分化的情况下，朝日推出了SuperDry-DryPremium这款高端啤酒产品，年进入礼品市场，年进入全渠道销售并推出桶装重点发力商业业务（即饮）渠道，月销超万箱。在海外，朝日一方面将SuperDry打造为高端价格带产品，另一方面积极收购当地高端品牌或国际品牌在当地业务，重点强化欧洲和澳大利亚的高端啤酒品牌组合，再通过强化协同整合，提升SuperDry的高端影响力，顺利成为东欧地区较大的高端啤酒品牌。精酿化业务方面，年起，朝日在澳大利亚和欧洲收购了多个精酿品牌，以当地销售为主，构成海外高端化战略的重要组成部分。高端化叠加降本增效，朝日的毛利率和净利率实现了较为稳定和明显的提升：毛利率从1年之前的30%左右逐步提升至年的40%，年的下降主要是由于因会计准则变更，还原后实际提升，年后新准则下毛利率又提升至年的38%；从1年之前到年，净利率从不足1%提升至7%左右。
3.对比日本，中国啤酒行业结构升级空间更大
中国啤酒企业当前面临的宏观和行业环境优于朝日。日本啤酒行业的发展受酒税法和独特经济社会背景的影响较大，本土市场结构升级阶段短暂且受税负上升驱动明显，无法转化为盈利提升，后来长期通缩的经济又导致高端化举步维艰。朝日啤酒在20世纪80年代后的产品迭代升级助其重夺行业第一，而在之后的经济通缩、行业萎缩期，朝日不得不采取降本增效、多元化、海外业务高端化等策略，实现了规模稳定、盈利提升。而对中国啤酒企业而言，发展空间优于朝日，虽然中国啤酒行业销量增长趋于停滞，但国内人均消费水平持续提升、高端消费市场景气，叠加区域割据的市场、较高的即饮渠道占比、较大的中端化空间为啤酒产品结构升级提供了更大空间，且更容易转化为盈利。
3.1.高税负和长期通缩制约日本啤酒消费升级
高集中度、长期通缩下，税收政策对日本啤酒行业影响巨大。日本是酒类重税制度的国家，啤酒税负较重且对不同麦芽率产品差异化征税，对啤酒价格和盈利影响较大。由于日本啤酒行业集中度较高，CR4长期在90%以上，国内市场在地理空间上又相对狭小，导致日本啤酒巨头之间直接的价格竞争较为激烈。20世纪70年代后，日本啤酒税负率开始提升，又适逢日本多轮通胀和泡沫经济、高端化消费趋势明显，各大啤酒品牌纷纷推出新品，驱动了行业性的价格上涨。但景气仅维持到年，此后经济衰退、行业下滑，日本啤酒重归性价比竞争。按照日本啤酒的税收政策，麦芽含量越高的啤酒类饮料税收越重，日本啤酒厂商为了以低价抢占啤酒类市场份额，纷纷推出麦芽比率低于67%的发泡酒，以避开啤酒的高税率，发泡酒平均售价比传统啤酒低1/4以上。官方对发泡酒增税后，啤酒公司又推出第三类啤酒，享受更低税率的同时价格也更低。竞争格局、税收政策叠加经济不景气，导致日本啤酒类市场陷于低价竞争，盈利亦受到压制。
中国啤酒业行受税制影响相对较小，价格竞争趋缓。相对日本，中国啤酒行业收税制影响较小，且近年的增值税税率下调利好啤酒行业。中国啤酒市场CR5虽也已超过70%，但中国国内市场广阔，各大巨头区域割据格局下直接的价格竞争相对日本较少，价格战整体趋缓。同时，中国仍处于居民整体消费水平持续提升、高端消费景气度提升的阶段，与日本20世纪80年代的经济社会背景较为接近，利于啤酒消费的结构升级。
3.2.日本非即饮渠道占比较高，高价啤酒生存空间较小
日本啤酒以在非即饮渠道消费为主。年，日本啤酒在非即饮渠道的销量占比已突破80%，之后继续缓慢爬升态势。我们认为其主因是：1）日本线下连锁零售业态高度发达，日本便利店数量持续增长，已超5.6万家，便利店以及超市渠道的销售额整体均呈上升趋势，这些渠道的快餐和加工食品销售额亦在增长；2）上世纪90年代以来，日本餐饮业增长停滞，在外就餐率走低，餐饮业萧条导致即饮渠道啤酒消费进一步减少。但同时，日本的食品外部化率却未明显下滑，可见在便利化消费趋势下，从便利店/超市等零售终端外带包括啤酒在内的食品饮料作为餐食已成为很多日本居民的消费习惯。
一般而言，非即饮渠道消费者价格敏感性高于即饮渠道，日本即饮渠道啤酒零售均价大约是非即饮渠道的3.7倍，价差较大，一方面，这构成日本消费者更愿意在非即饮渠道购买啤酒的一个原因，另一方面，这也说明即饮渠道是日本高端啤酒的主要消费场景，但较小的即饮市场导致日本啤酒较难进一步高端化。
中国啤酒即饮渠道销量占比超50%，均价提升较快。中国啤酒在即饮/非即饮渠道的消费量各占50%左右，结构较为均衡。一方面，中国消费者的饮酒习惯相对偏向在外聚饮；另一方面，不考虑疫情扰动，中国餐饮业规模仍在持续增长，景气度仍较高。中国即饮/非即饮渠道啤酒的零售均价约呈持续提升态势，而即饮的价格升级更为明显，年时是非即饮均价的1.6倍，年已扩大至2倍，但相对日本，价差仍较小。较高的即饮占比和较小的价差使得中国啤酒的价格升级空间大于日本。同时，综合考虑渠道结构因素，中国啤酒仅20%+的罐化率水平明显偏低，与日本80%以上的罐化率存在巨大差距，也不及全球平均水平，提升空间巨大。
3.3.朝日啤酒：国内中端化、巩固基本盘
朝日以中端化抢占最大市场份额，基本盘稳固。朝日在行业衰退期仍实现了逆势增长，从其经验看，多元化、国际化以及海外业务的高端化固然重要，但国内啤酒业务基本盘的稳固也为此作出了巨大贡献。朝日在低端价格带的份额不及麒麟，在高端价格带的份额不及三得利和札幌，同时受国际巨头百威的冲击也较为明显，但在中端市场的绝对优势帮助其稳住了在国内啤酒市场的第一地位。以日本市场主流的拉格啤酒为例，中端仍是规模最大的价格带，疫情影响前，零售额占比仍接近60%，而朝日在这一市场的零售额市占率超55%，处于绝对优势地位。朝日在20世纪80年代中期推出SuperDry以后，逐步击败麒麟成为中端霸主。
此后，无论是顺应潮流推出低价的发泡酒、第三类啤酒，还是尝试高端化，朝日都保持了对SuperDry和其对应的中端市场的极度重视。从营销费用投入看，在发泡酒和第三类啤酒出现后，朝日并未降低对以SuperDry品牌为主的传统啤酒产品的投入比例，一直维持在70%以上。朝日的经验启示我们，对中国啤酒企业而言，终端价4-10元的中端价格带逐步成为最主流的价格带，啤酒的价格升级空间并不仅在于10元以上高端、超高端市场，中端化或由4-6元的中低端向6-10元的中高端升级尤为关键。
4.风险提示
1、原材料成本大幅上涨；啤酒企业盈利受玻璃、瓦楞纸、大麦等原材料成本价格波动影响较大；若上游原料包材大幅涨价，啤酒毛利率将受到压制，削弱企业阶段性盈利能力。
2、全年高温天偏少、雨水天偏多；啤酒淡旺季特征仍较明显，消费者更倾向于在气温较高时饮用啤酒，若全年高温天较少，会对啤酒消费量有所影响，同时雨水天气偏多会对现饮渠道消费有所压制。
3、疫情反复压制需求；新冠疫情在国内外的反复可能导致餐饮、赛会等部分啤酒消费场景缺失，且主要压制即饮渠道，可能对企业业绩产生负面影响。
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